O local de trabalho democrático

O autor convidado Ben Eubanks explora como e por que um local de trabalho democrático pode estimular o senso de pertencimento e a inovação na sua organização

CULTURA | 6 MINUTOS DE LEITURA
A democratic workplace - Workplace from Meta
Ben Eubanks
Diretor de pesquisa da Lighthouse Research & Advisory
"O banco de dados das boas ideias."

"O banco de dados das boas ideias"

É um título imponente, não é mesmo? Em uma função anterior como chefe do RH em uma empresa de serviços de treinamento e software, configuramos um destino para as ideias e as sugestões dos funcionários. Nesse local, foi possível coletar a opinião deles, de forma semelhante a uma caixa de sugestões comum. A diferença era que todas as ideias passavam por um conjunto bastante específico e transparente de pontos de decisão e análise para serem consideradas.

No tempo que passei lá, tivemos um bom fluxo de ideias por esse pipeline. Obviamente, havia sugestões mais mundanas. Uma lixeira maior na cozinha? Vamos fazer acontecer. Mas algumas eram muito mais profundas. Um dos membros da equipe sugeriu que, se pegássemos uma das nossas ofertas atuais e alterássemos o modelo de valores, poderíamos cortar os custos de desenvolvimento e aumentar as vendas. Quando implementada, essa única decisão se tornou um fluxo de receita multimilionário para a empresa.

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A maior conclusão dessa experiência não teve a ver com todos os resultados, necessariamente, embora eles tenham sido importantes. A maior lição é que as pessoas queriam ser ouvidas. Elas queriam que suas ideias recebessem o devido crédito e fossem consideradas.

No ambiente de trabalho dos dias atuais, praticar esse conceito de democracia no local de trabalho pode ajudar a gerar ideias e inovação, além de garantir que as pessoas tenham um senso crítico de pertencimento e cultura de forma poderosa.

O que é necessário para estabelecer um local de trabalho democrático

O que é necessário para estabelecer um local de trabalho democrático

Aqui, o sucesso não se limita a abrir uma caixa de sugestões física ou digital. Se você realmente deseja um compromisso organizacional com essa ideia de justiça, abertura e respeito mútuo, é necessário começar no topo. No livro The Front Line Leader (O Líder da Linha de Frente), Chris Van Gorder, CEO da Scripps Health, fala sobre o conceito de líderes que “aparecem de vez em quando”.

Muitos de nós já tivemos uma experiência no trabalho com líderes distantes e desengajados que “aparecem” ocasionalmente apenas para cumprir o protocolo, mesmo que eles não estejam realmente interessados no que está acontecendo ou no que alguém tem a dizer. Na experiência de Van Gorder, os líderes que fazem isso estão prejudicando a equipe com essa atividade ocasional, que lembra às pessoas como é raro eles aparecerem.

Em vez disso, um local de trabalho democrático requer líderes que se importam e manterão o padrão de confiança, responsabilidade e transparência. Eles não esperam que outros façam o que não fazem. Para isso, pendem para o lado da abertura, fornecendo as informações que podem. Em nossa pesquisa, desenvolvemos uma estrutura para transparência que se encaixa bem nessa discussão. A estrutura PRESS é um guia para líderes que querem operacionalizar a abertura e a justiça dentro das próprias organizações. A sigla representa:

Process (Processo): ter propósitos claramente definidos ajuda a evitar uma abordagem secreta em que ninguém confia nos resultados ou nas decisões.

Range (Variação): estabeleça um conjunto de expectativas ou proteções para decisões que todos possam compreender.

Equity (Equidade): coloque a justiça em primeiro lugar. Todos na organização devem ver, sentir e vivenciar claramente esse compromisso.

Stretch (Contato): sempre procure algo para compartilhar. Como padrão, seja transparente, a menos que haja uma razão convincente e clara para acreditar que isso causaria mais danos do que benefícios.

Solicit (Solicitação): pedir o feedback e a opinião da força de trabalho ajuda a garantir que a justiça no local de trabalho seja sempre priorizada.

“Um local de trabalho democrático requer líderes que se importam e manterão o padrão de confiança, responsabilidade e transparência.”

Os líderes que seguem essa estrutura estabelecem uma expectativa em relação à abertura e à transparência. Além disso, os dados indicam que esses dois fatores ajudam a impulsionar confiança e maior engajamento na força de trabalho (ambos ligados à retenção, ao desempenho, à produtividade e a outras métricas desejáveis).

Por falar em métricas desejáveis, sigamos o exemplo de alguém que está tendo um bom desempenho em um cargo público. Em uma conversa recente com Alex Smith, diretora de recursos humanos da Cidade de Memphis, ela me contou que um dos fatores de sucesso mais importantes para as conquistas do departamento durante seu mandato até agora se resume à clareza de propósito.

Nas palavras dela: “Quando assumi esta função, [o prefeito e eu] fomos muitos claros sobre minha meta e meu propósito como líder, no que eu estava aqui para fazer. Acredito que seja importante que todos os profissionais de RH entendam verdadeiramente as necessidades comerciais críticas da organização da qual fazem parte e qual é o papel que desempenham nesse propósito.”

Tudo se resume ao que os líderes encaram como seu propósito no local de trabalho. É criar um local de trabalho em que as pessoas se sintam valorizadas e apreciadas e estejam dispostas a fazer seu melhor? Se sim, temos que ser claros sobre esse propósito e sobre nosso compromisso em torná-lo uma realidade.

Esta é uma receita para o caos ou para o comprometimento?

Esta é uma receita para o caos ou para o comprometimento?

Vamos admitir que o conceito de operar um local de trabalho democrático onde todos têm voz pode parecer uma receita para o caos. Afinal de contas, nossos próprios dados indicam que os funcionários têm diferentes prioridades quando se trata de trabalho. Alguns ligam para relacionamentos, outros para o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal e outros para mobilidade de carreira. Na realidade, não há um único par de faixas etárias no local de trabalho atual que tenha as mesmas duas prioridades para o que querem de um trabalho. Mas por que essa expectativa é tão diferente?

Assim como em uma democracia, os empregadores tem um limite de tempo, dinheiro e foco. Mesmo assim, nossa pesquisa mostra repetidamente que as decisões tomadas em nível da empresa muitas vezes não levam em conta a voz dos funcionários, que deveria ter um peso considerável. Quando uma pessoa é ouvida, sente-se mais comprometida com o resultado.

Isso não é uma suposição. É o que a pesquisa mostra. Há um projeto de pesquisa fascinante que citei no meu livro que ressoa bem com essa conversa. Realizado há alguns anos, o estudo tinha como objetivo explorar como a confiança se relacionava com as recomendações de algoritmos. Os pesquisadores descobriram que os seres humanos nem sempre confiam nas recomendações de um algoritmo de primeira. No entanto, se a pessoa tem a chance de expressar as próprias ideias, prioridades ou preocupações no algoritmo responsável pelas decisões, ela é mais propensa a acreditar e apoiar o resultado, mesmo que isso não altere as recomendações do algoritmo.

Isso vem do fato de que todos nós temos o desejo inato de sermos ouvidos. Se você já se preparou mentalmente durante uma reunião para se levantar e dar sua opinião, mesmo sabendo que isso não mudaria a decisão final, sabe do que estou falando aqui. Queremos expressar nosso ponto de vista e deixar que todos estejam cientes da nossa posição. Como a diretora de pessoal de uma firma de tecnologia disse recentemente, “Todos queremos ser vistos, ouvidos e reconhecidos.”

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Considerações sobre diversidade, equidade e inclusão em relação à democracia no local de trabalho

Considerações sobre diversidade, equidade e inclusão em relação à democracia no local de trabalho

Conversas sobre como criar locais de trabalho inclusivos normalmente giram em torno de ser sua “melhor versão autêntica no trabalho”. Isso já quase se tornou um clichê. Porém, vamos analisar essa questão.

Neurocientistas sabem que nosso cérebro é programado para procurar perigo. Essa é uma característica inata, mas é preciso entender que ela ocupa boa parte do nosso processo mental. Quando frequentamos um local de trabalho onde sentimos que nossa voz não importa ou que nosso voto não conta, nosso cérebro percebe essa situação como um tipo de perigo. No entanto, quando trabalhamos em um local onde podemos compartilhar ideias, trazer inovação e, geralmente, ser ouvidos e incluídos, isso ajuda a desbloquear a parte do cérebro preocupada com o perigo. Com essa segurança psicológica, podemos ser nós mesmos no trabalho.

Concluirei com um argumento final. No livro The Difference (A Diferença), Scott Page analisa uma pesquisa que destaca que a diversidade no processo de tomada de decisões altera os resultados. No entanto, pode não ser bem o que você imagina. Pesquisas mostram que, se há indivíduos de grupos diversos presentes quando as decisões estão sendo tomadas, mesmo que esses indivíduos não digam nada, as outras pessoas tomarão decisões diferentes devido à presença de alguém que se parece, fala, age e/ou pensa diferente.

Obviamente, queremos que todos falem o que pensam (e que se sintam confortáveis para fazer isso), visto que esse é o cerne deste argumento maior. Contudo, o resultado é importante: quando a voz de todos é considerada digna de inclusão nas decisões, decisões diferentes são tomadas.

Como dizem, “nenhum de nós é tão inteligente quanto todos nós”. Poder usar a criatividade, a energia e o foco de cada pessoa no local de trabalho é uma busca nobre e que vale a pena. A democracia no local de trabalho é um conceito poderoso. Os empregadores com visão de futuro vão usá-lo enquanto tentam se destacar e se diferenciar na esperança de atrair e reter a melhor força de trabalho.

O futuro das habilidades

Para saber mais sobre os insights de Ben, assista a este videoclipe em que ele discute a natureza humana das habilidades na era digital. Ou assista ao bate-papo de 30 minutos em que explora as habilidades no futuro do trabalho.

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